Повышение мотивации персонала во время кризиса. Материальная мотивация в условиях кризиса. Мотивация персонала. Что делать в кризис

15.02.2019

Флешка

Герасимов К.Б. Методы мотивации персонала в условиях кризиса / К.Б. Герасимов, Н.Д. Шарапова // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2016. - №12. - С. 29-32.

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛ О ВИЯХ КРИЗИСА

К.Б. Герасимов, канд. экон. наук, доцент

Н.Д. Шарапова, студент

Самарский национальный исс ледовательский университет им. академика С.П. Королева

(Россия, г. Самара)

Аннотация. Отмечено, что рациональная кадровая политика является достаточно важной во время кризиса. Мотивация персонала во время кризиса является неотъемлемой частью кадровой политики организации. Рассмотрены возможные мотивационные методы и проан а лизирован имеющийся опыт крупных компаний по их применению.

Ключевые слова: персонал, мотивация, организация, кризис .

Кризисная ситуация грозит организации не только финансовыми проблемами и у т ратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых пр е одолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и до с тигнуть этой цели можно, если своевреме н но информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации [ 3 , 5 ] . Ра с с мотрим это подро б нее.

В условиях нестабильной экономической ситуации и разрастающемся кризисе кроме финансовых проблем и необходимост и удержания своих позиций на рынке, очень часто п е ред руководством организации и отделом персонала встает вопрос, как уде р жать высококвалифицированных сотрудн и ков, не выходя при этом за рамки сущес т вующего бюджета. Кл ю чевые специалисты – это важнейший ресурс, без которого в ы ход организации из кризиса просто нево з можен.

Ключевые кадры, от работы которых з а висят показатели эффективности организ а ции, с т а кой проблемой не сталкиваются, так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быс т ро трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники могут уйти на другое место р а боты. Остальные работники находятся в п о стоянном напряжении из-за вероятности п о терять работу, что снижает эффективность труда.

В связи с этим, правильная кадровая п о литика является чрезвычайно важной во время кризиса. Однако некоторые организ а ции считают, что мотивация в условиях кризиса не важна, т.к. работники и так боя т ся потерять работу , и согласны на практич е ски любые условия, лишь бы не лишиться заработка. Эта точка зрения, как правило, ошибочна, и подобные ко м пании теряют ключевых работников, тем самым, еще б о лее ухудшая свое полож е ние .

Грамотные управленцы используют п е риод кризиса, чтобы нарастить кадровый потенциал фирмы, удерживая лучших р а ботников и привлекая к работе професси о налов, которые покинули прежнее место работы по причине политике руководства в области управления персоналом, описанной ранее. Кризис-это время, когда можно кач е ственно обновить кадровый состав орган и зации и укрепить отношения в коллективе. Для этого нужно применять грамотную ка д ровую пол и тику .

Существует два основных вида мотив а ции персонала: материальная и нематер и альная. Очевидно, что возможности прим е нения первого вида довольно ограничены в условиях кр и зиса, но , тем не менее, нельзя основываться только лишь на нематериал ь ной мотивации, т.к. есть риск того, что сп е циалисты покинут предприятие и уйдут к конкурентам, предлага ю щим более высокий ур о вень заработной платы.

Постараемся рассмотреть возможные м о тивационные методы и проанализировать уже имеющийся опыт крупных компаний.

1. Необходимость информировать с о трудников о реальной обстановке в ко м пании и мерах, предпринимаемых рук о водством, по выходу из кризиса. Сотру д ники не меньше, чем руководство переж и ва ю т за будущее компании, в которой они работают и в которую вкладывают немало сил и энергии. В ситуации кризиса посре д ством СМИ и так называемого «сарафанн о го радио» очень быстро распространяется информация о массовых увольнениях и с о кращениях. Это приводит к повышению стрессовой ситуации в коллективе, что ск а зывае т ся на эффективности работы фирмы, т.к. сотрудники больше думают о своем б у дущем и н е обходимости искать новое место работы. Люди боятся неопределенности, поэтому руководству, стремящемуся выве с ти компанию из кризиса, очень важно и н формировать сотрудн и ков о состоянии дел и выражать уверенность в завтрашнем дне. Кроме того, очень часто р а ботники имеют свои собственные идеи по улучшению с о стояния компании, которые способны де й ствительно повысить эффективность де я тельности. В связи с этим, руководству очень важно регулярно общаться и обмен и ваться мнениями с сотрудниками. Это мо ж но сделать различными способами: личный контакт, обращение, распространяемое по электронной по ч те, или взаимодействие с «рабочими советами» [ 5 ] . Способ о б щения зависит от специфики компании и числе н ности персонала. Но каким бы ни был сп о соб во время проведения раз ъ яснительной работы с кадрами необходимо отметить [ 3 , 5 ] :

– характеристику ситуации, в которой находится компания;

– наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты ант и кризисные меры;

– запланированные меры по преодол е нию кризиса и ожидаемые результаты от их ре а лизации;

– программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализ а ции.

Последний пункт является крайне ва ж ным. Персоналу нужно быть уверенным, что их роль действительно значима для компании.

В качестве примера можно привести опыт крупной международной компании « Semco » . Программа «Свободный обмен и н формацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco. Все собрания имеют свободное п о сещение. Это значит, что если тема совещ а ния с о труднику не интересна он может не прих о дить.

В компании существует следующая си с тема совещаний:

– е жеквартально проводятся собрания акционеров ;

– е жемесячно проводятся заседания правления [ 7 ] ;

– е жемесячно проводятся встречи дире к торов филиалов с мене д жерами ;

– е жемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов ;

– е женедельно проводятся собрания, о т крытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

2. Необходимость поощрять сотрудн и ков за эффективную работу. Данный м е тод актуален не только в кризисной ситу а ции, т.к. каждому работнику важно пон и мать, что его вклад в развитие компании б у дет оценен. Причем, здесь важно отметить равную роль как материального, так и нем а териального поощрения. Невозможно зам е нить один вид другим, т.к. удовлетворе н ность персонала работой зависит практич е ски в равной степени от обоих факт о ров. Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы – заведомо проигрышный вариант, более того, самый затрат ный для компании. «Повышение за р платы дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты т о же не выход: сотрудник не чувствует, что компания заб о тится именно о нем», − уверена сп е циалист.

В свою очередь, Оксана Самохина счит а ет материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинт е ресовать сотрудников: «Часто использу е мые сп о собы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспр о центные кред и ты…Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необх о димость перехода к потребностям более в ы сокого уровня и использования более сло ж ных методов м о тивации».

Примером нематериального поощрения могут стать различные конкурсы, звания «Лучшего сотрудника», подарочные серт и фикаты небольшого номинала и пр. Однако нужно учитывать тот факт, что не каждому сотруднику такой способ мотивации будет неэффект и вен (в силу различных причин – острая потребность именно в деньгах, н е желание «выставлять себя и свои достиж е ния напоказ» и наконец, просто пресыще н ность такого рода стимуляцией). Кроме т о го, критерии оценки результатов работы с о трудников зачастую могут быть необъе к тивны или мало проработ а ны, что влечет за собой неудовлетворенность и недоверие к подобным соревнованиям. Таким образом, при должной организации и грамотном о п ред е лении критериев оценки, такой способ мот и вации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в ус ловиях кризиса, м а лозатратным.

3. Необходимость неформального о б щения и поддержка сотрудников в тру д ных ситуациях. Персонал ценит руков о дство, которое относится к н е му не просто, как к ресурсу для достижения целей фирмы, а ценит каждого сотрудника и интересуется его жизнью. Особенно в кризис людям ва ж на по д держка и понимание. В связи с этим, очень важно проводить какие-либо нефо р мальные встречи, поездки, мероприятия, укрепляющие командный дух и чувство уверенности в заботе о себе со стороны р у ководства компании.

4. Необходимость материальной мот и вации. В любой ситуации, а в особенности, в условиях кризиса материальные стимулы к труду играют большую роль в степени удовлетворенности персонала. Однако в трудных экономических ситуациях зача с тую просто невозможно повышать зарабо т ную плату сотрудникам. В таких случаях можно использовать не единый процент премии, а распределение надбавки пропо р ционально эффективности рабо т ника.

Д анный подход является довольно э ф фективным, т.к. стимулирует работников к повышению качества своей работы и затр а чивает относительно меньшую сумму д е нежных средств, по сравнению с в ы платой единой премии для всех сотрудников.

М отивация персонала является важне й шим фактором поддержания стабильности раб о ты компании в кризисной ситуации. Проанализировав опыт крупных междун а родных и ро с сийских компаний, мы пришли к выводу о том, что все они активно испол ь зовали различные способы стимулирования работников, благодаря чему остались ко н курентоспособными на рынке и смогли с о хранить, а в каких-то случаях даже увел и чить, кадровый потенциал.

Касаясь выбора способов мотивации, р у ководителю необходимо исходить из мат е риально-финансовых возможностей комп а нии, корпоративных целей и ожиданий р а ботников. В зависимости от кадрового с о става, его численности возможно примен е ние материальных и нематериальных сп о собов стимулирования работников к труду.

О птимальным вариантом мотивирования сотрудников в кризис является сочетание м а териальных и нематериальных методов. В современном мире уже сложно представить себе успешную компанию, которая испол ь зует лишь материальную мотивацию. Выс о коквалиф и цированные специалисты, как правило, уже не так остро нуждаются в д о полнительном денежном поощрении, а ожидают от процесса работы морального и эмоционального удовл е творения. С другой стороны, использование лишь нематериал ь ной мотивации не даст ж е лаемого эффекта, т.к. используется достаточно усредненный подход, не учитывающий вклад каждого с о трудника в развитие фирмы. Методы мат е риальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропо р ции.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для ка ж дого отдельного работника и для предпр и ятия в целом, можно сделать вывод о ва ж ности наличия справедливой и логично п о строенной системы стимулирования для каждой ко м пании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что си с тема стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стим у лирования для различных должностей, о х ватывать все уровни компании, все должн о сти и иметь единые принципы постро е ния для всех, при этом сохраняя общую стру к туру системы и, безусловно, поддерживая стр а тегию и цели компании.

Библиографический список

1. Гагаринская Г.П., Чечина О.С. Мотивация трудовой деятельности. – Самара: Сама р ский ГТУ: П о волжский институт бизнеса, 2010. – 239 с.

2. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Семенычев Е.В. Интенсивные технологии обучения управлению. С а мара: СМИУ, 2010. – 352 с.

3. Геращенко И.А., Джумандурдиев Г. Антикризисное управление персоналом // Вісник економіки транспорту і промисловості . – 2014. – № 45. – С. 148-152.

4 . Курганова Е.Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Вороне ж ского государственного университета. Серия: Филология. Журнал и стика. – 2015. – № 2. – С. 123-124.

5. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный инфо р мационно-аналитический бюллетень (научно-тех нический журнал). – 2011. – № 3. – С. 113-124.

6. Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предпр и ятии // Актуальные вопросы инновац ионной экономики. – 2015. – № 9. – С. 137-140.

7. Просвиркина Е.Ю. , Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулирование персонала в российских инновационных компаниях // Креативная экон о мика. – 2012. – № 7. – С. 10-16.

METHODS OF PERSONNEL MOTIVATION IN CRISIS

K.B. Gerasimov, candidate in economics, associate professor

N.D . Sharapova, student

Samara national research university

(Russia, Samara)

Abstract. It is noted that a rational personnel policy is quite important during the crisis. Motiv a tion in times of crisis is an integral part of the personnel policy of the organization. Possible mot i vational methods and analyzed the existing exper i ence of large companies on their application.

Keywords: staff, motivation, organization, crisis .

ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Шевченко Светлана Семёновна
ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве РФ
к.э.н. доцент кафедры «Общий менеджмент»

Аннотация
В сложившейся кризисной ситуации выявление проблем, связанных с оценкой и мотивацией труда персонала имеет ключевое значение. Существующая система мотивации на современных предприятиях должна уделять большое внимание не только материальному стимулированию, но и создавать гибкую и эластичную систему льгот для работника, поскольку от четкой структуры эффективной и гибкой мотивации завиcит и повышение работоспособности сотрудника, и его социальная и творческая активность.

THE PROBLEM OF MOTIVATING EMPLOYEES IN CRISIS

Shevchenko Svetlana Semenovna
Financial University under the Government of the Russian Federation
Ph. D. associate Professor, department "General management"

Abstract
In the current crisis situation, identification of problems associated with assessment and motivation of staff is key. The existing system of motivation in modern enterprises should pay attention to not only material incentives, but also to create a flexible system of benefits for the employee, as from a clear and flexible structure is effective depends on the motivation and improvement of the health of the employee and his social and creative activity.

Управленческая наука сегодня пытается найти ответы на многочисленные вопросы, которые ставит финансовый кризис. В России наблюдается целый ряд его негативных последствий: снижение цен на нефть, ослабление курса рубля относительно иностранных валют, уменьшение реальных доходов населения и, конечно, значительные изменения на рынке труда.

Специалисты в финансовой сфере утверждают о том, что «дно кризиса» уже пройдено, однако не следует забывать, что еще необходимо «всплыть» на поверхность.

По данным Росстата, количество безработных в 2014 году составило 3889,4 тыс. человек, в 2015 году данный показатель вырос на 9,2% и ситуация, к сожалению, не улучшается.

На сегодняшний день в условиях последствий экономического кризиса компании нуждаются в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать поставленные задачи и выходить из сложных ситуаций. Очевидно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию компании. Таким образом, обстановка на российских предприятиях, в основном, одинакова: либо набор персонала минимален, либо штат практически обновлен. Почти все предприятия начали уменьшать свои расходы на персонал, а также активно уменьшают средства в материальных фондах стимулирования работников, сокращаются расходы на бюджеты по выплате премий.

Прогнозы на рынке труда неоптимистичны. По данным проведенного социологического опроса кадровым агентством Antal Russia среди предпринимателей и руководителей небольших компаний 38% предприятий уже сократили штат сотрудников, 49% приостановили набор персонала. Причем чаще сокращали рядовой и вспомогательный персонал. Меньше всего сокращения затронули руководителей высшего звена и ключевых специалистов. К примеру, в 2015 году глава финорганизации Герман Греф заявил о возможном резком сокращении количества отделений Сбербанка, соответственно в связи с этим сократится и персонал банка.

Мотивация трудовой деятельности персонала в условиях кризиса требует кардинальных изменений в сфере как материального, так и нематериального стимулирования. Одним из основных вопросов менеджмента остается вопрос материального стимулирования персонала. Правильное и грамотное построение системы материального стимулирования персонала требует от HR-специалиста знаний в области экономики и финансов, менеджмента, психологии.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации. Однако в период кризиса внутренняя мотивация работников претерпевает кардинальные изменения. Здесь доминирует мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращение дохода. В такой обстановке материальное стимулирование персонала должно выстраиваться согласно нижеследующим принципам:

При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижении определенных нужных компании результатов.
Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.
Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.
Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, совещаний и др.

Систему мотивации нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Рассмотрим ряд способов нематериальной мотивации персонала, которые обеспечат поступательное движение компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Участие сотрудников в реализации антикризисной стратегии увеличивает их обязательства перед компанией, помогает упростить осуществление идей организационных изменений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличив его отдачу.

Регулярное информирование сотрудников о текущей ситуации в компании и этапах плана выхода из кризиса повышает степень лояльности работников. Сообщения о неудачах заставляют задуматься о новых способах решения возникающих проблем, а новости о положительных результатах совместных усилий и антикризисных мер мотивируют людей на дальнейшее преодоление сложностей.

Использование в подразделениях мотивационной доски, которая фактически является стандартной маркерной доской, представляющей собой схему наглядных динамических показателей уровня результатов деятельности на текущую дату у каждого исполнителя, и становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Если компания имеет большой опыт работы, то можно напомнить сотрудникам «героическое прошлое». Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пример коллеги воодушевляет!

Публичное признание заслуг повышает заинтересованность работника, так как позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность для компании как профессионала. Оно может быть осуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; выпуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них и т.п.

Доска почета как признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

Также немаловажную роль играет личный контакт с руководством компании. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон всегда отвечает на письма своих сотрудников лично. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

Предоставление дополнительного отдыха в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%.

Организация экономных по затратам «корпоративных» мероприятий (День рождения компании, 8 марта, 23 февраля и т.д.) силами самих сотрудников.

Предоставление скидок на товары-услуги. Это особенно актуально в условиях кризиса, так как помогает не только дать возможность сэкономить сотрудникам на каких-либо товарах и услугах, но и позволит наладить партнерские отношения с компаниями-поставщиками услуг, путем расширения их рынка сбыта, пусть даже и с минимальной прибылью.

Перечисленные способы нематериальной мотивации не являются исчерпывающими. Каждая компания может использовать и другие способы в зависимости от выбранной антикризисной стратегии и кадровой политики. Дальнейшие изменения на рынке труда, вероятно, будут вносить всё новые коррективы в мотивационные программы компаний. Важно то, что каждый руководитель должен знать – мотивированный персонал является залогом успешной работы и конкурентоспособности компании.

Проблемы мотивации персонала в ситуации кризиса

Еще недавно вопросы мотивации персонала были в фокусе внимания директоров компаний и HR-специалистов. Сейчас даже беглый анализ информационных обзоров, посвященных управлению персоналом, а также предложений большинства консалтинговых компаний показывает новый тренд – сокращение персонала. Тема сокращения персонала активно обсуждается в СМИ как основной способ стабилизации компании в кризисе, и сквозь эти обсуждения прослеживается формирование новых мифов.

Миф 1 : кадровый рынок перестает быть «перегретым», сейчас или очень скоро на рынке появятся подешевевшие квалифицированные кадры, тогда будет можно заменить часть персонала на более сильных.

Миф 2 : сейчас не время для инноваций, необходимо закрывать проекты развития и сокращать людей, нанятых на реализацию этих проектов.

Миф 3 : люди боятся потерять работу, и это мотивирует их само по себе на достижение запланированных результатов.

Стоит ли в этом случае компаниям тратить усилия на изменение системы мотивации?

Мы полагаем, что подобные установки способны скорее ослабить компанию, чем способствовать ее усилению.

Во-первых , сильных специалистов не увольняют даже компании, уже оказавшиеся на «острие» кризиса. Кризис – явление временное и конечное, а ослаблять кадровый потенциал компании означает лишить ее шанса на «прорыв», когда рыночные условия станут более благоприятными. В первую очередь руководители стремятся сократить тот персонал, вклад которого в результативность компании неочевиден. Безусловно, из тех сегментов рынка, которые существенно пострадали вследствие кризиса (финансовый сектор, строительные и девелоперские фирмы, страховые компании) на кадровый рынок вышли квалифицированные специалисты, готовые идти на существенное снижение личного дохода. Но опытные HR-директора, не спешат разбивать сложившиеся команды, производить в них замену, опасаясь, что по окончании кризиса эти сотрудники начнут искать привычный им уровень оплаты труда. Кроме того, в кризисе как-то стало забываться, что текущая демографическая ситуация, а именно снижение количества трудоспособного населения в нашей стране, осталась на прежнем уровне. Поэтому рассчитывать на серьезное и долговременное снижение «кадрового дефицита» не приходится. Очевидно, что сегодня одной из актуальных задач компаний, несмотря на все сложности, становится максимальное сохранение эффективных сотрудников.

Во-вторых , можно условно выделить две основные стратегии поведения компаний в кризисе, напрямую зависящие от их финансовой устойчивости. Если у компании нет ресурсов, за счет которых можно «переждать кризис» без существенных потерь, то единственной стратегией выживания для них становится тотальное сокращение издержек. Но при этом ряд руководителей стремится не закрывать проекты развития, а «замораживать», сохраняя тем самым для своей компании возможность в будущем к ним вернуться. Для компаний, имеющих финансовую «подушку» кризис – это время действовать, время проводить инновационные изменения, позволяющие повысить эффективность и снизить издержки, но путем оптимизации, а не ликвидации направлений. Кризис в этом контексте – поиск парадоксальных решений, создание новых направлений, повышение эффективности существующих.

И вновь возникает задача мотивировать людей на поиск решений для повышения результативности предприятия.

В-третьих , реальную угрозу устойчивости компании представляет дезориентированный и демотивированный коллектив. Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда. Страх перед неопределенностью, опасения потерять работу способны разрушить даже сплоченный коллектив. Поэтому в комплексе антикризисных мер работе с мотивацией персонала отводится одно из главенствующих мест.

Какие меры необходимо предпринять руководителю для того, чтобы не допустить демотивации персонала?

В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.

Пока не пройдет ситуация нестабильности общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Кроме нематериальной поддержки, важным антикризисным инструментом для многих компаний является изменение системы материальной мотивации. И здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, к эффективная система оплаты должна отвечать следующим требования:

стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании;
быть «экологичной»:

сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Разработка системы мотивации с учетом всех необходимых требований непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В ряде случаев в компании может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Наиболее «тонкая» настройка материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI) например:

объем продаж
сумма дебиторской задолженности
средний срок существования задолженности в днях
число должников с просроченной задолженностью

KPI могут быть основаны как на фактическом выполнении показателей, так и на соотношении фактических показателей к плановым. Начисления по показателям могут быть рассчитаны при помощи шкалы значений, например, для «объема продаж»:

Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целевых показателей, для каждого из которых определяются допустимые величины и их вес, в зависимости от целей компании.

При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования, например, если в кризисной ситуации компании перестраивают систему работы с клиентами и перестают продавать в кредит, такие показатели, как сумма дебиторской задолженности или число должников, могут перестать быть значимыми. Или наоборот, если перед компанией стоит цель ужесточения контроля над возвратом задолженностей, показатели работы с дебиторами могут приобрести большее значение. Также могут появиться новые показатели, например, экономия ресурсов, создание новых продуктов или услуг.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов – времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

Пример оптимизации системы оплаты труда работников торговой компании с помощью программного продукта «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8»

Рассмотрим на примере конкретного предприятия возможности разработки системы материальной мотивации продавцов, адекватной изменившимся условиям с помощью инструментов конфигурации «Зарплата и Управление персоналом ».

Применение плановых показателей системы мотивации до начала кризиса

В период стабильного развития экономики торговая компания «Х» устанавливала для менеджеров по продажам плановые задания, на основе которых выстраивалась система мотивации. Применение плановых показателей эффективности влекло за собой необходимость детальной и длительной проработки мотивационной схемы. Для достижения сбалансированности показателей определялась весовая часть каждого из них в зависимости от его значимости, производилась оценка их взаимосвязи: проверялось отсутствие дублирования целей, на которые они направлены. В результате была разработана система мотивации, стимулирующая сотрудников коммерческой службы на перевыполнение плана продаж.

Одним из начислений системы оплаты труда являлась премия, величина которой изменялась в зависимости от отношения фактической выработки к плановой.

Использование схем мотивации предполагает достаточно трудоемкий расчет заработка сотрудников. Применение программы «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8 » позволяет автоматизировать расчет заработной платы и дает возможность формирования аналитических отчетов по показателям эффективности. Так по данным отчета «Анализ показателей» руководитель может оценить выполнение планового показателя по каждому работнику отдельно и по всему подразделению в целом (Рис.1).

Рис.1

По данным анализа за 9 месяцев 2008 года видно, что процент выполнения плана по работникам сильно отличался и находился в диапазоне значений от 48 до 150 процентов. Однако по подразделению в целом не было существенных отклонений от плановых значений. Они изменялись от 94,87 до 102,73 процентов.

Определить тенденцию изменения величины продаж можно при помощи данных графика, сформированного по отчету «Анализ показателей» (Рис.2).

Рис.2

На основе графика руководство компании пришло к выводу, что в целом по подразделению первые пять месяцев года величина выручки с продаж в среднем значении совпадала с плановым показателем. Начиная с июня, прослеживается спад активности продаж, связанный с началом летних отпусков. Однако и в сентябре сумма продаж оказались незначительно выше летнего уровня, что было нетипичным для начала осени и стало предвестником наступающего экономического кризиса.

Ввод фактических показателей системы мотивации для стимулирования работы продавцов в условиях кризиса

В условиях экономического кризиса невозможно прогнозировать величину плановой выручки на длительный период. Необходимость своевременной реакции на изменение рынка потребовала ежемесячной корректировки принятых решений. В связи с этим было принято решение построить схему мотивации продавцов на фактических показателях. Первым мотивационным начислением был выбран процент от выручки:

Начисление «Процент от выручки», созданное с помощью инструмента произвольных формул расчета представлено на рисунке 3.

Рис.3

Кроме того, для организации было важно удержать в период кризиса постоянных клиентов, а по возможности, приобрести новых. Поэтому значимым измерением результативности и квалификации специалистов стало количество оформленных ими сделок за месяц, а также число заключенных первичных сделок.

Было принято решение рассчитывать вознаграждение «Бонус за привлечение новых клиентов» в зависимости от шкалы значений по количеству первичных сделок. Для формирования формулы расчета бонуса, необходимо ввести шкалу оценки первичных сделок (Рис.4), а также показатель «Число первичных сделок» (Рис.5).

Рис.4

Так как задача привлечения новых клиентов становится более сложной, чем в обычных условиях, размеры бонуса для работника достаточно высоки (от 300 до 900 у.е).

Рис.5

Путем ввода функции «Оценить по (,)», получим формулу начисления (Рис.6)

Рис.6

Аналогично составляется начисление «Бонуса за число сделок». Поскольку показатель «число сделок» учитывает количество сделок с привлеченными ранее клиентами, он менее значим, чем показатель «привлечение новых клиентов», а, следовательно, и размер вознаграждения варьируется в меньших величинах – от 150 до 450 у.е. (Рис.7).

Рис.7

Начисление бонуса за количество сделок будет иметь следующий вид (Рис.8)

Рис.8

Для расчета заработка сотрудников величина показателей эффективности может быть указана в регистре сведений «Значение показателей схем мотивации» вручную, либо путем загрузки из файла. Ввод значений также можно осуществить непосредственно в табличную часть документа «Начисление зарплаты работникам» перед его расчетом. На схеме 1 указаны возможные варианты ввода значений KPI для расчета оплаты труда.

Схема 1. Варианты ввода значений KPI

Вместе с тем необходимо отметить, что за счет автоматизации торговых процессов на основе программы «1С:Управление Торговлей 8 » существенно снижается трудоемкость расчета мотивационных схем. Использование программы позволяет автоматически формировать значения показателей эффективности в процессе работы менеджеров, а в конце месяца дает возможность в штатном порядке выгружать данные по показателям в конфигурацию «Зарплата и Управление Персоналом ».

Перечень показателей, на основе которых можно проанализировать значения КРI, представлен на рисунке 9.

Рис.9

Выбор оптимальной мотивационной схемы с помощью инструментов конфигурации «Зарплата и Управление Персоналом»

Сегодня принимать решение об изменении системы мотивации приходится в ситуации ограниченных временных ресурсов. Поэтому возможность оперативного прогнозирования экономических последствий ее изменения становится актуальной.

05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов» .

Наталья Соколова , ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос - как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании - поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Копирование материалов с сайта сайт запрещено