Пошаговые уроки magic particles 3d. Случайно выбирать эмиттер или группу. Тип частиц «Вниз»

Введение

Если проанализировать существующие в настоящий момент системы управления предприятиями в России, то можно сказать, что большинство из них имеют ярко выраженную функциональную направленность. В основе таких систем лежит принцип разделения и специализации труда. Функционально-ориентированные системы, конечно, имеют право на жизнь, но уже концептуально устарели, так как динамика в рыночных отношениях, растущая конкуренция, возрастающие требования клиентов требуют принципиально новой структуры и механизмов управления. И самое главное, что чем крупнее предприятие, тем не эффективней оно начинает работать.

Функционально-ориентированные системы

Для начала следует охарактеризовать функционально-ориентированную систему управления, выделить ключевые моменты, требующие пристального внимания, чтобы стали понятны ее узкие места. Структура практически любой организации включает генерального директора предприятия, который в своем распоряжении имеет (а может и не иметь) определенное количество подчиненных ему директоров и замов. В общем случае предприятие разделено на некоторое количество отделов по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел информационного обеспечения, отдел прямых продаж, финотдел и т.д.). В каждом отделе существует начальник или руководитель, несущий непосредственную ответственность перед генеральным директором. Функциональные подразделения состоят из сотрудников, каждый из которых выполняет возложенную на него функцию. В системе с такой структурой каждый занят своим делом - бухгалтерия ведет учет, отдел информационного обеспечения занимается автоматизацией, отдел прямых продаж устанавливает контакты с клиентами. Все эти действия регулируются руководством и в общем случае центральным звеном всей системы – генеральным директором. В этом контексте, конечно, возникает множество бизнес-процессов, которые определяют функционирование предприятия в целом. Проблема в том, что эти бизнес-процессы не формализованы, не документированы, пущены на самотек, не ориентированы на конечного потребителя результата этого процесса. Это является побочным эффектом функционально-ориентированной системы, ведь результаты деятельности отделов и конкретных исполнителей не связаны с результативностью предприятия в целом, целевыми задачами предприятия. Каждый элемент выполняет порученную ему задачу в своем собственном «замкнутом пространстве». Даже если поставленная задача выполнена с наивысшим качеством, ее результат может сказаться на результативности выполняемых задач других элементов системы. Такое положение вещей может даже привести к конфликтам внутри предприятия. Например, когда один отдел может мешать внедрению и реализации задачи другим отделом. Так же следует отметить, что при подобной системе результаты деятельности сотрудников в большинстве случаев принимаются и оцениваются (впрочем, как и различные идеи) руководителем отдела. Сотрудник выполняет порученную ему работу, ориентируясь именно на своего начальника и, как следствие, пытается ему угодить в противовес интересам фирмы в целом и интересам отдельных ее сотрудников, что не допустимо. Взаимодействие отделов происходит не эффективно. Информация при передаче (в устной форме преимущественно) теряется и искажается. Информация может задерживаться или вовсе не передается, иногда даже умышленно блокируется на определенных уровнях. Некоторые функции, выполняемые разными отделами, могут дублироваться (например, в силу организационных причин), что стоит времени и денег. Учитывая вышеперечисленные факты, обмен информацией приводит к большим накладным расходам, длительным сроком выработки различных управленческих решений, в результате чего компания теряет прибыль. Даже если на таком предприятии внедрить АСУ, то в сущности ничего не изменится и назвать это уже можно будет «автоматизированным бардаком», кроме того, возрастут расходы на поддержку и эксплуатацию АСУ, и содержание соответствующих специалистов. Исходя из всех этих фактов, можно и нужно сделать вывод, что существующую функциональную систему следует заменить другой, более эффективной.

Процессно-ориентированные системы

Было сказано, что любое предприятие существует в виде взаимосвязанных между собой процессов. Процессы идут «сами по себе», не документированы, не структурированы и никто за них не отвечает и не несет ответственность. Это не правильно. Любое предприятие, в том числе и не коммерческое состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые приводят к достижению ключевых целей и составляют фактическую деятельность предприятия. Под бизнес-процессом следует понимать набор повторяемых операций, которые преобразуют исходные данные в конечный результат в соответствии с правилами этого процесса. Упрощенно каждый бизнес-процесс имеет вход - исходная точка для данных и выход - результат процесса.

Суть в том, чтобы разобраться во всех бизнес-процессах предприятия, формализовать их, построить соответствующую модель деятельности. То есть идея состоит в том, что предприятие можно представить в виде совокупности бизнес-процессов, а сущность управления заключается в управлении этими процессами. В процессно-ориентированной системе нет начальников и подчиненных в том смысле, что конкретный исполнитель отчитывается процессу и только процессу в рамках построенной модели. Следует отметить, что это возможно только при грамотно спроектированной модели. Не существует типового списка бизнес-процессов для конкретного вида предприятия и типовой модели. Каждое предприятие разрабатывает свой собственный список и состав бизнес-процессов и строит свою собственную модель деятельности.

Это позволит в дальнейшем ориентировать процесс на конечного потребителя, устранить побочные явления и дублирующиеся звенья, выявить затратные центры, узкие места, избыточные операции, возможности автоматизации, т.е. решить вышеперечисленные проблемы функциональных систем управления. Подобная реорганизация переводит предприятие на качественно новую платформу, уровень работы и уровень мышления. При этом следует выполнить эту реорганизацию и последующее управление так, чтобы каждый элемент системы не вступал в противоречие с другими элементами и ориентировался на общие цели предприятия. Этого можно достичь только качественной разработкой структуры процессов и распределения функций и ролей. Следует отметить, что существует методологии управления процессами, которые позволяют, как формализовать и процессы и его элементы, так и производить анализ различных показателей процесса. Т.о. качественная и хорошо продуманная процессно-ориентированная система «уравнивает» всех участников процесса между собой и требования к ним, определяя равное качество на всех этапах процесса. В этом случае сотрудник уже не ориентируется на своего руководителя и отчитывается не ему, а процессу и отдельным его элементам. В этом случае уже будет эффективным применение АСУ и информационных технологий с наименьшими затратами.

Рано или поздно, но руководство любого предприятия, хозяйственная деятельность которого требует привлечения труда многих десятков, а то и сотен сотрудников, приходит к мысли о необходимости создания комплексной автоматизированной системы. Дальше следует один из трех вариантов:

• осуществляется поиск "подходящей" программной системы, покупка некоторых модулей такой системы и процесс их внедрения;
• осуществляется поиск "подходящей" компании, занимающейся разработкой программных систем, заключается с ней договор и начинается процесс разработки и внедрения системы "под заказчика";
• осуществляется поиск специалистов в области программирования, прием их на работу и создание ими в качестве сотрудников "своей" информационной системы.

Конечно, имеют место прецеденты компоновки таких вариантов. Однако, чаще всего, поставленная задача, все-таки, не решается. Это есть следствие объективно существующих проблем процесса создания комплексной автоматизированной системы, которые мы попытаемся раскрыть и показать пути их решения в данной статье.

Для начала сформулируем простые вопросы и дадим на них ответы.

КОМУ НУЖНА КОМПЛЕКСНАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ?

Комплексная автоматизация управлением предприятия нужна лицу, заинтересованному в УВЕЛИЧЕНИИ ПРИБЫЛИ предприятия за счет повышения эффективности принимаемых управленческих решений. То есть, этим лицом может быть либо СОВЛАДЕЛЕЦ предприятия, либо МЕНЕДЖЕР ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ, заработок которого напрямую зависит от прибыльности предприятия. В дальнейшем будем называть такое лицо Руководителем (не нужно путать с руководителем среднего и нижнего звена управления, заинтересованность которого носит, в основном, морально-этический характер).

ЧТО НУЖНО ПОЛУЧАТЬ ОТ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ РУКОДИТЕЛЮ?

Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений Руководитель должен, в самом простом варианте:

• планировать поступление денег;
• планировать производственную деятельность;
• планировать расходы.

То есть, лицо, заинтересованное в увеличении прибыли, ощущает необходимость в автоматизации УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. При этом, чем больше предприятие, тем выше требования к степени автоматизации управленческого учета (бюджетирование по центрам ответственности, прогнозирование и оценка эффективности расходов по направлениям деятельности, построение системы сбалансированных показателей работы предприятия и расчет их количественного выражения и т.д.).

КАКОЕ УСЛОВИЕ ЯВЛЯЕТСЯ НЕОБХОДИМЫМ ДЛЯ АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА?

Система управленческого учета работает на данных, которые поступают с мест выполнения хозяйственных операций или, другими словами, на данных ОПЕРАТИВНОГО УЧЕТА. Для эффективного управленческого учета данные оперативного учета должны, как минимум:

• поступать своевременно;
• интерпретироваться в форме, позволяющей проверить их достоверность;
• храниться в форме, позволяющей составлять аналитические выборки за предыдущие периоды.

То есть, необходимым условием автоматизации управленческого учета является грамотная АВТОМАТИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО УЧЕТА.

КТО ВЛАДЕЕТ ЗНАНИЯМИ ОБ ОПЕРАТИВНОМ УЧЕТЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ?

Мы говорим о преуспевающем предприятии. То есть, знаниями о системе оперативного учета владеют руководители нижнего звена управления и сотрудники - "владельцы" бизнес-процессов. Им уже давно (в процессе успешного развития предприятия) делегировали эти полномочия. И, что самое важное, в подавляющем большинстве случаев они владеют "своей частью" и передают ее "методом наставничества" новым сотрудникам, которые появляются как вследствие роста организации, так и вследствие ротации кадров.

МНОГО ЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КОНТУРЕ ОПЕРАТИВНОГО УЧЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ?

Если говорить об элементарных бизнес-процессах, то есть бизнес-процессах, которые являются последовательностью операций, выполняемых одним лицом, без привлечения внутри этой последовательности результатов деятельности других бизнес-процессов, то количество таких бизнес-процессов в контуре оперативного учета может исчислятся сотнями, а то и тысячами. И при этом они жестко связаны между собой потоками данных и (или) товарно-материальных ценностей, финансовых ресурсов.

Таким образом, для комплексной автоматизации управления предприятием необходима автоматизация контура оперативного учета с изначальной постановкой четких целей по способам хранения информации, ее агрегирования и передачи в контур управленческого учета. Однако, данная задача, зачастую, становится трудноразрешимой в силу следующих объективно существующих причин:

1. Особенности хозяйственной деятельности любого предприятия не позволяют полностью автоматизировать оперативный учет с помощью готовых программных решений. Такие программы необходимо дорабатывать или приводить бизнес-процессы хозяйственной деятельности к стандарту готового решения.
2. Бизнес-процессы оперативного учета на предприятии могут быть не описаны в явной форме. Их суть и взаимосвязь находятся на уровне "интуитивных" знаний руководителей нижнего звена и сотрудников.
3. При автоматизации оперативного учета руководство этим процессом осуществляется людьми, которые не имеют прямой заинтересованности в конечном результате автоматизации. Они заинтересованы только в облегчении собственного труда и труда своих подчиненных.

Для решения указанных проблем необходимо провести ОБСЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ .

Данная статья не преследует цель описания методологии формализованного описания бизнес-процессов предприятия, однако для общего ознакомления с сутью процесса сформулируем некоторые основополагающие понятия.

Операция - элементарное действие, приводящее к изменению состояния описываемой предметной области (документы, материальные и денежные активы и т.д.)
Бизнес-процесс - последовательность операций, независящая на момент выполнения от других операций
Функция - направление деятельности, для выполнения которого необходимо совершить определенные взаимосвязанные последовательности бизнес-процессов

Деятельность любого предприятия определяется целями, которые можно декомпозировать ("разложить") на функции. Степень декомпозиции должна быть достаточной для того, чтобы впоследствии можно было легко выстроить цепочку бизнес-процессов по выполнению элементарной функции. Вариант дерева функций для одной из предметных областей представлен на рис.1.

Рис.1. Вариант дерева функций

Далее создается иерархическая структура бизнес-процессов "как есть". Фрагмент такого описания для одной из предметных областей представлен на рис.2. Данная структура строится на основании опроса экспертов - руководителей и владельцев бизнес-процессов. Ни в коем случае не следует понимать эту последовательность действий как "делай раз и делай два". В процессе создания структуры бизнес-процессов не раз придется вернуться к дереву функций и внести туда коррективы. Это достаточно трудоемкий итерационный процесс, который является основой качественных аналитических действий в дальнейшем. Если сравнивать обследование с построением дома, то дерево функций - это проект дома, а бизнес-процессы - это материалы для его построения. И если этот проект и материалы будут низкого качества, то в дальнейшем никакое мастерство строителей не поможет.

Рис.2. Фрагмент структуры бизнес-процессов

Для всех элементарных бизнес-процессов должны быть определены "входы" и "выходы", которыми могут являться документы, материальные и денежные активы и т.д. Эти "входы" и "выходы" являются не только элементами предметной области, над которыми совершаются операции бизнес-процессов по их изменению (логика этих изменений должна быть четко описана), но и связями, по которым выстаиваются цепочки бизнес-процессов по достижению функций. Фрагмент такой цепочки представлен на рис.3.

Рис.3. Фрагмент последовательности бизнес-процессов

Все элементарные бизнес-процессы должны быть связаны с владельцем - конкретным элементом штатного расписания организации. Собственно говоря, все бизнес-процессы штатной клетки составляют суть должностной инструкции, которой должен руководствоваться сотрудник, числящийся на данной клетке.
Следующая стадия - это реинжиниринг бизнес-процессов. То есть, необходимо:

• выявить и устранить дублирование операций в ходе последовательности процессов по достижению цели;
• устранить слабую формализацию пооперационного выполнения части бизнес-процессов;
• определить ответственность конкретного сотрудника за бизнес-процесс, если она "размыта" между многими исполнителями;
• определить бизнес-процессы, подлежащие автоматизации.

Следует отметить, что в рабочей группе проекта должны участвовать все менеджеры предприятия (руководители и "владельцы" бизнес-процессов), а руководить проектом со стороны заказчика должно лицо, заинтересованное в увеличении прибыли предприятия. Результатом проекта должны стать:

1. Формализованное описание бизнес процессов хозяйственной деятельности предприятия.
2. "Выстраивание" элементарных бизнес-процессов в процессные цепочки по достижению целей хозяйственной деятельности.
3. Определение "жизненных циклов" документов в виде последовательности процессов их формирования, модификации, использования и хранения посредством описанных бизнес-процессов (формализация документооборота предприятия).
4. Анализ полученных описаний и их модификация с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия (реинжиниринг бизнес-процессов).

Результат проекта уже является формальной постановкой задачи автоматизации оперативного учета предприятия.
Полученный результат важен не только как первый шаг автоматизации предприятия, он сам по себе является "гигантским" шагом в налаживании регулярного менеджмента на предприятии (формирование положений о подразделениях, формализация должностных инструкций и т.п.) и основой для построения критериев оценки его эффективности.

И, напоследок, еще немного "о грустном" - о рисках. Предположим, что Вы - Руководитель, осознали важность проблемы, нашли консультантов, финансировали проведение обследования, получили отчет, соответствующий поставленной задаче. А где гарантии того, что полученный результат соответствует действительности, то есть, в описании учтены все бизнес-процессы и их описание позволяет однозначно интерпретировать суть деятельности? Даже если это не так, Вы, конечно, можете утвердить полученные должностные инструкции, можете провести оптимизацию полученных бизнес-процессов и обязать работать организацию по новому. Это, скорее всего, приведет к повышению эффективности - ведь, Вы все равно "продвинулись" в налаживании регулярного менеджмента. Люди поймут поставленные задачи, ведь до этого они работали в условиях устных договоренностей о правилах работы.
Однако, при создании автоматизированной системы по такому описанию могут возникнуть сложности. Ведь, компьютер - не человек. Любая "недоговоренность", неточность или слабо формализованное описание будет "растолковано" компьютеру программистом, и качество такого толкования будет контролироваться не Вами.
Кроме этого, есть еще одна проблема - жизнь меняется, меняется и Ваш бизнес. Если Вы получили результат обследования в виде "кипы бумаг", то оно рискует со временем превратиться в фотографию из старого альбома, которую можно показывать только гадалке, а врачу вместо себя не представишь. Конечно, сложность организации предприятия нельзя сравнивать со сложностью устройства человеческого организма, однако и здесь не все так просто. Для примера предположим, что количества бизнес-процессов документов и штатных клеток измеряются десятками. Уже только для такого небольшого числа количество их взаимосвязей может достигать десятков тысяч. То есть, для того чтобы результат формализации бизнес-процессов "поддавался" анализу и модификации все данные обследования должны заноситься при помощи специальной программы в базу данных, а формы анализа и отчетные формы генерироваться этой программой. Такие программы существуют, например, BPWin.

Для уменьшения рисков, прежде чем начинать проект обследования предприятия с целью формализованного описания бизнес-процессов, желательно соблюсти 3 условия:

1. Описание деятельности любого подразделения со стороны заказчика должен утверждать его руководитель, который предварительно предупреждается о персональной ответственности за "свою часть проекта".
2. Со стороны исполнителя нужно потребовать краткое предпроектное обследование, результатом которого должны стать предложения о применении возможных типовых решений автоматизации и определение приблизительной суммы проекта по внедрению программного обеспечения.
3. Исполнитель должен обладать программной системой, в базе данных которой можно хранить все сложные взаимосвязи между функциями, бизнес-процессами, документами, элементами штатного расписания и т.д. Получив этот инструмент вместе с результатами обследования, Вы будете иметь возможность самостоятельно вести регулярную работу по формализации и анализу изменяющихся бизнес-процессов Вашей хозяйственной деятельности.

Ну, что ж, если Вас убедила наша статься, то пора начинать. Чем больше будет усложняться Ваш бизнес, тем сложнее и дороже будет провести работу по формализации бизнес-процессов Вашего предприятия. Путь труден, но результат того стоит! В последствии, Вы будете не наблюдать за автоматизацией, а управлять ею. Вы будете готовы к посещению "светлого супермаркета комплексной автоматизации", а не мерять "тришкины кафтаны", которые время от времени Вам будут приносить.

Многие бизнесмены придерживаются мнения о том, что если бизнес более-менее успешен, то достаточно сохранять всё в существующем виде. Однако если перефразировать этот тезис, то получится, что менять что-либо мы будем, только когда появятся проблемы. Чтобы не доводить ситуацию до их возникновения, полезно заниматься оптимизацией работы компании в постоянном режиме. Причём эксперты советуют обращать особое внимание на бизнес-процессы.

Бизнес-процессом называется вся последовательность действий, приводящих к конкретному результату. Например, к производству готовой единицы продукции или продаже товара.

Опыт показывает, что пока в компании мало сотрудников, владелец может всё держать под личным контролем, хотя и это не всегда удаётся. Однако для крупных предприятий отладка каждого бизнес-процесса обязательна, иначе снизится и КПД, и доходность от деятельности.

Суть формализации бизнес-процессов

Формализация бизнес-процессов направлена на устранение хаотичности в деятельности как компании в целом, так и каждого сотрудника в отдельности.

Если этого не сделать, неизбежны следующие проблемы:

• Не всегда понятно, какой сотрудник за что отвечает.
• Часто неочевидно, кто отвечает за конкретную задачу.
• Решение каждой задачи задерживается, так как отсутствует чёткий алгоритм.
• Задачи (документы, клиенты, заявки) совершают большой «путь» по компании, пока будут решены, при этом задействуются избыточные для данного случая сотрудники.

Всё это приводит к путанице, которая со временем может вырасти до угрожающих размеров. Кроме того, при такой организации работы получает всё больший вес человеческий фактор: контролировать что-либо сложно, по каждому поводу приходится уточнять информацию у конкретных сотрудников, и нет гарантий, что полученная информация будет достоверной.

При этом в ряде случаев руководитель даже не знает, к кому из сотрудников он должен обратиться по очередному вопросу, а это ещё больше усложняет ситуацию.

Задачи формализации бизнес-процессов

Формализация бизнес-процессов может быть выполнена разными методами, например, с помощью систем BPM, либо «вручную». Однако она всегда предполагает выстраивание чёткого алгоритма:

• Закупка сырья.
• Доставка сырья на склад.
• Хранение на складе.
• Отправка в цех.
• Производство продукции.
• Отправка продукции на склад.
• Доставка продукции клиенту после покупки.

Каждый из этих этапов предполагает отдельное лицо, ответственное за исполнение. Например, если сырьё забрано у поставщика, но ещё не прибыло на склад, то все вопросы адресуются начальнику службы доставки, а если прибыло – то начальнику склада.

При этом каждый этап включает в себя под этапы и множество своих мелких процессов. К примеру, закупка сырья подразумевает длинный путь: принятие решения о необходимости до закупки, звонок поставщику, согласование цены и сроков, и так далее. Главных задач формализации бизнес-процессов три:

1. Должна быть выстроена чёткая схема для бизнес-процесса.
2. Каждый сотрудник должен понимать, на каком участке схемы требуются его усилия, где начинается и где заканчивается его ответственность; от кого он получает задачи и куда должен их передать после обработки.
3. Руководитель должен иметь возможность проконтролировать, где находится задача на данный момент времени (на каком этапе и у какого сотрудника).

Формализация бизнес-процессов путём автоматизации

Начать с того, что формализация бизнес-процессов не предполагает обязательной автоматизации с помощью BPMS, она может быть выполнена и вручную. Самый простой путь – написание регламентов для каждого сотрудника. Благодаря этому удаётся успешно решить часть задач, а именно задачи 1 и 2 приведённого выше списка (составление схемы и понимание каждым сотрудником его роли).

Однако формализация бизнес-процессов «на бумаге» почти не позволяет контролировать соблюдение регламента: выполняют ли его сотрудники или находят «обходные пути» на уровне договоренности друг с другом. Роль человеческого фактора и пространство для злоупотреблений персонала остаются очень большими.

Если же формализация бизнес-процессов проводится с помощью систем BPM, то появляются дополнительные весьма важные возможности:

• Контроль каждой задачи с начала до конца, возможность видеть полный список задач.
• Отсутствие потерь: если задача поступила на вход, она должна, так или иначе, дойти до выхода.
• Отслеживание всех действий по каждой задаче, с возможностью чётко определить, кто совершил каждое действие.
• Детальный сбор статистики.

Последняя возможность особенно важна, потому что она помогает, в том числе:

• Узнать, кто из сотрудников работает эффективно, а кто не очень.
• Увидеть реальный объём всей работы, выполненной каждым работником. Может, кто-то лишь делает вид, что чем-то занят?
• Избавиться от риска самых разнообразных злоупотреблений персонала.

Формализация бизнес-процессов крайне полезна для любого предприятия. Даже если в настоящее время у вас нет серьёзных проблем, полезно уже сейчас начать бороться с хаотичностью в работе компании, чтобы уменьшить разные потери и затраты, повысить КПД и эффективность всех сотрудников и бизнеса в целом.

Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании - невозможно!

Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация ) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения 1 , возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.

Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что меропри ятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

бизнес-процессов . Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или м етодики FAST 2 . В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .

Табл. 1. План действий по методике FAST

№ п/п	Описание	Ответственный
	Формулирование целей службы поддержки	Руководитель подразделения Руководитель службы
	Анализ имеющейся документации, информации	Менеджер по персоналу
	Составление списка бизнес-процессов службы Определение процессов для FAST	Руководитель службы Менеджер по персоналу
	Разработка блок-схем бизнес-процессов	Менеджер по персоналу
	Определение плана мероприятий для реализации процессов	Руководитель службы Менеджер по персоналу
	Презентация руководству компании Утверждение предложенных улучшений	Руководитель службы Менеджер по персоналу
	Описание и документирование процессов	Менеджер по персоналу
	Информирование сотрудников подразделения о новых процессах	Руководитель службы Менеджер по персоналу
	Информирование сотрудников смежных подразделений об изменениях	Руководитель службы Менеджер по персоналу
	Обновление квалификационных требований к работникам службы поддержки Проведение оценки исполнения (performance appraisal )	Руководитель службы Менеджер по персоналу
	Контроль соблюдения процессов работниками	Руководитель службы
	Обеспечение процесса постоянного улучшения	Руководитель подразделения

В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.

Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.

2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов 3 и их формализацию.

Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

На следующем этапе был и определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:

Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.

Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).

Показатели удовлетворенности клиентов.

После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники ; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).

Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем 4 этих процессов. Проана лизировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе - в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) - часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура - с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1 ).

Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения

1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.

2. Организация оценки исполнения.

3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).

4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости - внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).

5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).

6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.

В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2 ) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3 ).

Рис. 2. Пример процесса реализации заявок

( )

Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями

(представлен в сокращенном виде )

После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.

Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:

организационная структура отдела;

блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;

квалификационные требования (профили должности, табл. 2 );

стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3 ).

Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки

(представлена в сокращенном виде )

Вес навыка для должности:		Грейд 1	Грейд 2	Грейд 3	Грейд 4
Профессиональные навыки и знания
	Знания предметной области
	Описание тест-кейсов
	Описание тестового сценария
	Умение написать техническую спецификацию
	Проведение тренингов для заказчиков
	Знание и использование проектной методологии
Общие навыки
	Коммуникационные навыки
	Навыки работы в команде